"Historia de la incompetencia militar" y "La esperanza no es un método".

Este trabajo fue presentado como requisito de la Asignatura Lectura Académica del Curso de Comando y Estado Maior Conjunto, de la Escuela de Graduados de Doctrina Conjunta (EGDC), del Ministerio de Defensa de la República Dominicana, con los objetivos de presentar un resumen de los libros Historia de la incompetencia militar, de Geoffrey Regan, y La esperanza no es un método, de Gordon R. Sullivan y Michael V. Harper, así como realizar un análisis crítico de ellos.

Carlos Evando dos Santos
21 Mar 2017

Inicialmente, es presentada una breve reseña biográfica de los autores. A continuación, se hace un resumen del primer libro. Geoffrey Regan nos brinda con un gran repaso por la Historia, destacando lo cuanto es importante la capacitación del sector militar. En la primera parte, son evidenciadas las debilidades de mandos, planificadores y políticos. En la segunda parte, son analizados once (11) casos de operaciones militares que resultaron fracasadas como resultado de la convergencia de factores que conducen a la incompetencia militar.

En seguida, se produce un resumen del segundo libro, en el cual Gordon Sullivan y Michael Harper, dos oficiales retirados del Ejército de EE. UU., narran el Proceso de Transformación de esa fuerza armada tras la caída del Muro de Berlín, en 1989. La obra destaca sobremanera el papel del liderazgo en la conducción de ese proceso y como el Ejército Estadounidense ha llegado al punto de ser una de las instituciones más respetadas del mundo.

En secuencia, es realizado un análisis crítico y comparado de los dos libros, cuándo se busca extraer de ellos las principales enseñanzas sobre los factores que generan incompetencia militar y sobre el liderazgo estratégico, que fue de fundamental importancia en el Proceso de Transformación del Ejército de EE. UU.

Por fin, en las conclusiones, son destacadas las principales enseñanzas y presentadas las sugerencias para que otros militares puedan disfrutar de una lectura tan satisfactoria, de dos asuntos de extrema relevancia para los militares, en especial para los Oficiales de Estado Mayor.

Reseña biográfica de los autores

Geoffrey Regan (1946, Inglaterra) es uno de los más reputados estudiosos de Historia Militar. Estudió en la Universidad de Kent y se doctoró en la Universidad de Londres en 1972. En la actualidad, ejerce las funciones de profesor en universidades británicas y de subdirector de la Halliford School. Posee una larga lista de títulos publicados, entre ellos: Elisabeth I (1988) y Israel y los árabes (1992). Además, es consultor de la BBC Blue on Blue.

Gordon Russell Sullivan (1937, EE. UU.) es un general norteamericano jubilado que sirvió como Vice Jefe de Personal, desde 1990 a 1991. Fue Jefe del Estado Mayor, desde 1991 hasta 1995. Condujo al Ejército al Proceso de Transformación, que incluyeron reducciones de fuerzas, cierres de bases, cambios doctrinales, énfasis en nuevas formas de guerra y experimentos que movieron el Ejército a la Edad de la Información.

Michael V. Harper es un coronel retirado del Ejército de EE. UU que fue Asistente Especial del Jefe de Personal del Estado Mayor. Actualmente, es el Presidente de la Compañía Harper Consulting. Mike, como es más conocido, ha trabajado como consultor en liderazgo estratégico y como líder en educación ejecutiva, además de ser asociado de Executive Perspectives, LLC. Ha tenido tareas de enseñanza y de investigación en la Universidad de Boston, Universidad de Colombia y en la Escuela de Negocios de Copenhague.

Historia de la incompetencia militar

El libro Historia de la incompetencia militar, de Geoffrey Regan, trata de la incompetencia profesional, particularmente de la incompetencia militar, que debe ser un motivo de preocupación, tanto para quienes la pueden sufrir como para aquellos profesionales que intentan mantener un alto nivel de desempeño.

El autor se propone a ilustrar que la incompetencia militar es un problema real y que ha existido a lo largo de toda la Historia. Se reconoce que la profesión militar es dificultosa, demasiado para que alguien pueda dominarla por completo. En ese sentido, él intenta comprender el tema, presentando los factores que, separados o combinados, están presentes en los contratiempos militares.

La carrera militar posee dificultades específicas. Por ello, es necesario prestar atención a la selección y adiestramiento de los oficiales, en especial sobre aquellos que ejercen el alto mando. Su ascenso no puede estar bajo intervención política, sino direccionadas a las personas con mayor capacidad militar.

Sin pretender despreciar los logros o atacar la reputación de hombres valerosos, el autor ilustra varios hechos de la incompetencia militar y comprueba que el fracaso en la profesión de las armas procede de una gana de factores más amplia que la que se da en otras profesiones.

El libro está dividido en dos partes. La primera, agrupa los factores que contribuyen a la incompetencia militar bajo tres ópticas: los mandos, los planificadores y los políticos. En la segunda parte, sin poner ningún factor destacado sobre los otros, los temas son ampliados, mediante un examen detallado de una serie de ejemplos de incompetencia militar a lo largo del tiempo.

En la primera parte del libro, se refuerza la necesidad de atención a la capacidad física y mental de los comandantes y se destaca que no saber apreciar las deficiencias mentales y físicas de los jefes ha contribuido a numerosos desastres militares.

Se verifica que es necesario tener conciencia que un sinfín de actitudes hacia la guerra han cambiado. La noción de valor ha variado para acomodarse a las situaciones de cada momento. El papel de los mandos militares ha cambiado mucho desde la Antigüedad, de las cosas más sencillas hasta las más complejas. Por ejemplo, los jefes militares han desplazado su posición hacia la retaguardia, de modo a permitirles una visión global de la batalla. La complejidad de la guerra no permite más que los comandantes estén en el frente, como lo hicieron los grandes capitanes de la Historia. Son otras destrezas, alejadas de las del pasado.

Se muestra que es cierto que los jefes militares de nuestra época sufren presiones psicológicas diferentes y más complejas de las de sus predecesores. La guerra moderna ha hecho que decisiones militares deben ser tomadas bajo condiciones de fuerte tensión, sometiendo los comandantes a presiones mentales y físicas que pueden llevarlos a los errores. Por ello, el control de las fuerzas militares no puede más quedarse en la capacidad de un solo comandante. Este, en la actualidad, debe estar cercado de un equipo de planificadores, aunando esfuerzos para planificar las estrategias militares.

En el Capítulo 1 (Los Mandos) se analiza las diferentes maneras en las que se manifiesta la incompetencia militar, concretamente la de los comandantes. En ello, es posible verificar ejemplos de errores, que pueden ser evitados, como son: el exceso de confianza, la timidez, la subestimación del enemigo, la valoración personal, la sobrestimación del enemigo, la superstición y el fatalismo, la inadecuación personal (locura, enfermedad, incapacidad física, edad avanzada, insuficientes o malas relaciones entre los diversos comandantes y cobardía), la fe en las tácticas tradicionales, la incapacidad de utilizar las condiciones del terreno, la incapacidad de comunicarse y el desperdicio de recursos humanos.

El concepto de guerra total, incrementado a partir del Siglo XX, relegó al comandante individual al papel de una mera pieza particular, aunque crucial, en un rompecabezas cuyas partes son infinitamente variadas. Se concluye que probablemente quienes están fallando, en última instancia, en el encarnizado final de la guerra, por no asegurarse de que nos les falte nada esencial, son los encargados de organizar y planificar la totalidad del esfuerzo bélico nacional. En ese sentido, en el Capítulo 2 se verifica la actuación de generales que fueron incompetentes por el fracaso previo de las personas de las que dependían. En ello, se da atención a los grupos de planificadores y estrategas.

Se toma como base para el análisis, la definición de Norman Dixon sobre el pensamiento de grupo, que puede conducir a la incompetencia militar y en lo cual se incluyen: la ilusión de invulnerabilidad, los intentos colectivos de ignorar o de no analizar de modo fundamentado las informaciones, la confianza inquebrantable en la moralidad del grupo y la formación de imágenes estereotipadas del enemigo.

El conservadurismo a que generalmente se inclinan los grupos desemboca en aferramiento a las tradiciones, resistencia a las nuevas ideas, tecnologías y armamentos, rechazo de la información poco agradable, fallos en los servicios de información, equipamiento inadecuado, armas inapropiadas e ineficaces, fallos de asistencia médica y mala planificación. En estos casos, están las contribuciones de los grupos de planificadores y estrategas para la incompetencia militar.

Se examina en el Capítulo 3 (Los políticos), un aspecto muy alejado de la esfera de influencia de los comandantes, cuyos efectos sobre ellos son mucho más importantes que otros: el mundo político. A los políticos compete decidir sobre las políticas de defensa, así como, en los conflictos, que tipo de guerra debe emprender las fuerzas militares en campaña. Por ello, se concluye que la responsabilidad de los políticos sobre los mandos militares es enorme, influenciando en la competencia del sector militar de dos modos: primero, determinando los presupuestos y, segundo, escogiendo cual estrategia nacional debe ser adoptada. Es vital que los dos modos estén contrapesados.

Ciertamente, la guerra y la política caminan unidas. La estrategia se preocupa con el despliegue del sector militar para lograr los objetivos políticos. De ese modo, los políticos deben trabajar en estrecha conexión con los comandantes militares para evitar que se persigan objetivos estratégicos no factibles. La Historia nos ha mostrado que cuando los políticos ignoran esa lección básica e/o interfieren en las guerras, suelen producidos los fracasos.

La contribución de los políticos a la incompetencia militar puede ser vista de varias formas. Tal vez, el efecto más significativo sea a través de la interferencia política en asuntos militares, a causa de sus celos y en sus intentonas de insistir en el uso del poder militar por objetivos políticos. Contribuyen también la enemistad con aliados naturales, errores en la formulación de políticas, fracaso de una política de disuasión, confusión entre objetivos políticos y militares y, por último, fallos de las armas propagandísticas.

La Expedición a Cádiz, en 1625, es considerada por el autor como la aventura militar más pobre emprendida por el Reino Unido hasta entonces. Concebida por George Villiers, el primer Duque de Buckingham, es un ejemplo de demasiada ambición personal, vislumbre de objetivos para los cuales no se disponía de los medios necesarios, uso de nepotismo y de favoritismo personal para la indicación de los comandantes militares, falta de ideas claras acerca de los objetivos y de malas relaciones con los poderes civiles.

En la Batalla de Marston Moor, en 1644, el príncipe Ruperto cometió una serie de errores que llevaron a la pérdida por parte de Inglaterra de la ciudad de York y del norte del país. Equívocos de apreciación durante la campaña, conocimiento débil de sus hombres, mala interpretación de órdenes, audacia demasiada al entablar batalla contra un enemigo numéricamente superior y adopción de estrategias erradas resultaron desastrosos y significaron la derrota.

Para la destrucción de las fuerzas del General Braddock en el río Monongahela, en 1755, existen varias versiones sobre las causas del desastre militar británico. Las opiniones mayoritarias hablan de la incapacidad de las tropas británicas de adaptarse a las condiciones del Nuevo Mundo, del caso omiso que Braddock hizo de los principios de la guerra y de seguidos errores tácticos. Braddock nunca antes había entrado en combate. Él creía que los valores podían sustituir a la reflexión que se debe hacer para cada situación y que la disciplina era más importante que el sentido común.

El caso del Comisariado de Gran Bretaña en la Guerra de Crimea, en 1854, reporta las dificultades y errores cometidos por la administración militar británica que contribuyeron decisivamente para el fracaso en aquella campaña. Complejidad procedimental, demoras inacabables, falta de habilidad para operar en zonas escasamente pobladas, deficiencias en el transporte terrestre, resistencia al cambio y desorden administrativo son ejemplos de la incompetencia militar inglesa durante la Guerra de Crimea contra los rusos.

El análisis de la Batalla del Cráter, de 1864, durante la Guerra Civil de EE. UU., nos revela que el General Burnside es uno de los pocos ejemplos de incompetencia militar que ha convertido un éxito cierto en un fracaso espectacular. La incertidumbre, la falta de confianza en su propia capacidad y la disposición de dejar las decisiones al azar o a la suerte hicieron con que las tropas de la Unión fuesen derrotadas y sufriesen más de cuatro mil bajas en una de las operaciones más inútiles de dicha guerra.

Según el autor, no debe ser frecuente en la Historia Militar que un ejército actúe con tanta ineptitud como lo hicieron los estadounidenses en la Batalla de las Lomas de San Juan para libertar sus tropas de la isla de Cuba en el año 1898. Una auténtica demonstración de cómo la no atención a las debilidades del sistema militar puede costar caro a una nación. Allí, ya se puedo observar la presión de la opinión pública sobre la actuación de las tropas militares. Se observa la falta de disciplina entre los oficiales, enfermad en los mandos de más edad, la no observación del principio de la unidad de comando, uso de materiales obsoletos, planes de ataques complicados y falta de reconocimientos y de planificación.

En la Bahía de Suvla, en el año 1915, durante la Primera Guerra Mundial, los británicos sostenían que la Campaña de la Península de Gallípoli iba a forzar los turcos a abandonar la guerra. Sin embargo, los británicos fracasaron y no lograron sus objetivos. Entre los errores, se puede decir que las ordenes no fueron expresadas de modo claro, tan poco las intenciones, faltó a los británicos una cuidadosa planificación, así como rapidez, ordenamiento y selección correcta de los comandantes militares y hombres con más cualidades para los mandos, además de un correcto planeamiento de los suministros.

Durante la I Guerra Mundial, el caso de la estrategia naval y de la postura del Almirantazgo Británico en 1917 son ejemplos clásicos de la incompetencia militar por varios motivos, entre ellos: subestimación del potencial naval enemigo, sobretodo del poderío de los submarinos alemanes, falta de una política clara, inexistencia de un pensamiento único y cálculo equivocado sobre los costos de los convoyes. La tardanza en introducir una política de convoyes para los barcos mercantes, a protegerlos de los submarinos alemanes, es considerado uno de los mayores errores de la Grande Guerra. Ideas preconcebidas costaron al Reino Unido centenas de barcos, toneladas de suministros y la pérdida de miles de vidas.

La Batalla de Annual, en 1921, en el contexto de las incursiones europeas en África, es un ejemplo de como las tropas invasoras, en muchos casos, pagaron un alto precio por cuenta de la incompetencia de los altos mandos militares. En Marruecos, los españoles se sentían optimistas y se propusieron a apoderarse de todo el norte de la colonia africana. Pero, en verdad, la situación era otra: el espíritu marcial de las tropas era casi inexistente, el nivel de los mandos era bajo, los oficiales en general eran incompetentes, indisciplinados e debían su posición a sus conexiones familiares. Durante la Batalla de Annual, el general Silvestre, comandante español, antes confiado, empezó a sentir pánico. Se publicó en la época que las tropas españolas perdieron todo, hasta el honor.

Según el autor, en toda la Historia Militar, es difícil encontrar una serie de decisiones estratégicas que alcancen un punto tan bajo, como se pasó en la Caída de Singapur en 1942. En ese caso, se puede observar errores en la política, la estratégica, la táctica y en los mandos políticos. Además, se suman un conjunto de decisiones equivocadas y el exceso de confianza en la diplomacia. El Reino Unido no tenía condiciones de mantener dos flotas: una para defender su propia isla y otra para defender Singapur. Un conflicto interno entre el Ejército Británico y la Real Fuerza Aérea agravó la situación. La subestimación de los japoneses apresuró el desastre. La política se sobrepuso a la estrategia militar. Churchill es apuntado como el gran responsable por ello, al lado del General Percival.

La Operación de Suez, en 1956, es el último caso clásico de incompetencia militar que nos brinda el autor. Tras la nacionalización del Canal de Suez por Nasser (Presidente de Egipto), Gran Bretaña y Francia, junto con Israel, se lanzaron a su última investidura como potencias mundiales. Sin objetivos definidos, con sobrevaloración del poderío militar egipcio, fallos en la inteligencia y con repetición de técnicas y tácticas de la II Guerra Mundial, Suez fue un desastre y casi pone en juego el enfrentamiento entre las dos superpotencias mundiales:   EE. UU. y U.R.S.S. El análisis del caso Suez demuestra los graves problemas que se pueden producir entre los superiores políticos y los mandos militares.

La esperança no es un método

La esperanza no es un método trata de las acciones que realizó el Ejército de EE. UU. para crear la fuerza armada que se mantiene más activa alrededor del mundo y para echar las bases de la fuerza del futuro. Cuenta la historia de cómo los líderes militares encararon y cumplieron su responsabilidad con el pueblo norteamericano. Trata de la capacidad de mover, dar forma y desarrollar verdaderamente una organización. Es un libro para líderes, que son medidos por el carácter duradero de su organización y por el éxito de los que le siguen.

Gordon Sullivan y Michael Harper estuvieron en funciones importantes en el Ejército de los EE. UU. desde antes que cayera el Muro de Berlín, en 9 de noviembre de 1989, hasta el verano de 1995. Fueron seis (6) años de intensas transformaciones en el estamento militar terrestre norteamericano, a que ellos llamaron de “revisión después de la acción”.

La esperanza no es un método es la concepción personal de estos dos líderes militares sobre la nueva concepción del Ejército de los EE. UU., de cómo llegó a existir y cómo se gerencia hoy día. Sin embargo, el libro es mucho más que eso. Es una verdadera lección para todos los líderes de todas las actividades humanas. Es un guía para entender mejor nuestra propia organización, reflexionar sobre los puntos difíciles de la estrategia, el papel de la visión de la institución, cómo hacer para formar equipos y desarrollar el liderazgo en los jefes, entre otros aspectos.

Los sistemas de gerencia o de “mando y control” fueron copiados del Pentágono por la industria norteamericana a partir del final de la II Guerra Mundial, a partir de la unión de civiles y militares de alta graduación. Estos sistemas funcionaron bien hasta el surgimiento de nuevos parámetros.

La globalización permitió el incremento de una nueva competencia entre los Estados, dónde grandes naciones como los EE. UU. pasaron a competir con países más pequeños como son Alemania, Japón, Corea, Taiwán, Singapur, Malasia e India. Estos países desarrollaron técnicas de gerencia y de producción que ofertan productos de alta calidad a precios más bajos. En razón de eso, quedó claro a los EE. UU. que era necesario cambiar su sistemática de “mando y control”, ya que estaba evidente que ella no era más tan suficientemente ágil para competir a nivel global.

Entonces, se pasó a enfrentar los desafíos de mejorar el tiempo de reacción, aumentar la calidad, alcanzar el costo más bajo y acelerar las innovaciones tecnológicas. Para ello, se comprobó la necesidad de una visión clara de la organización y de su misión, de la capacitación permanente de la fuerza de trabajo, del trabajo en equipo, del aprendizaje organizacional, de la orientación del proceso y de formas de medir el desempeño.

Así, la misma organización, que después de la II Guerra Mundial enseñó a la industria norteamericana cómo hacer para mantener un buen sistema de “mando y control”, fue la institución que reinventó su sistema de gerencia y su cultura de liderazgo, ahora de un modo más dramático. El Ejército Estadunidense se transformó en una de las organizaciones más avanzadas del mundo y la más respetada de EE. UU. y pasó nuevamente a guiar a la industria nacional en los nuevos enfoques de los retos gerenciales. Con conceptos nuevos y más flexibles, basada en valores como dedicación y lealtad, el U.S. Army es una organización de aprendizaje.

Para lograr el éxito en ese proceso de transformación, el Ejército de EE. UU. tuvo que vencer los siguientes retos: el cambio constante del entorno competitivo; nuevas tecnologías planteando nuevas oportunidades y dificultades; destrezas técnicas y habilidades de la fuerza de trabajo mejorando continuamente; nuevas tareas siendo asignadas por los accionistas (la sociedad, en el caso del Ejército); y presiones financieras forzando reducciones masivas de tamaño y de costos.

La capacidad del Ejército de EE. UU. de transmitir conocimientos acerca de los problemas de los negocios, a veces, es cuestionada por escépticos que se basan en tres (3) mitos: 1. “En la vida militar, obtener resultados es tan fácil como dar órdenes. No es tan simple en la vida civil”; 2. “Como persona de negocios, tengo que obtener utilidades. En la vida militar, no se encuentra esa presión”; y 3. “En los negocios, tengo que luchar por conseguir clientes y por conservarlos, en cambio, los militares son una institución pública, no necesitan salir a conseguir clientes”.

El libro La esperanza no es un método está desarrollado en trece (13) capítulos, como son: 1) Rehaciendo el Ejército de los Estados Unidos; 2) La paradoja; 3) Liderazgo para un mundo cambiante; 4) Valores: El impulso del cambio; 5) Ver el elefante; 6) Cómo crear una arquitectura estratégica; 7) Construir un equipo; 8) Hacer campañas; 9) Transformar la organización, 10) Derribar el éxito; 11) Desarrollar la organización que aprende; 12) Invertir en la gente: entrenamiento para el liderazgo; y 13) La esperanza no es un método.

El Capítulo 1 (Rehaciendo el Ejército de los Estados Unidos) trata del cambio profundo que sufrió el Ejército de EE. UU. en cinco (5) años, pasando a ser un nuevo Ejército, la Fuerza XXI. Los desafíos fueron: pasar a la burocracia la rapidez y el conocimiento de los campos de batalla; disminuir el nivel de gastos, volviendo el Ejército más pequeño, pero listo para combatir; y cambiar el sistema logístico, la capacidad de desplegar fuerzas, los procesos de planeación, el sistema de inteligencia y las fuerzas en general. La información pasó a ser el componente crítico de las armas. A partir de una visión nueva y más amplia y de una nueva doctrina como motor del cambio, el Ejército de EE. UU. pasó de la teoría a la práctica, transformándose.

La paradoja de la acción, tema del Capítulo 2, nos enseña que no se puede construir una organización ganadora simplemente tratando de acomodarse a lo que está alrededor. Para ganar, hay que ponerse a la acción. De ahí, el título del libro: La esperanza no es un método. La acción debe estar direccionada hacia el futuro, en los nuevos enfoques. Es necesario tener atención a las trampas del liderazgo: “Hacer las cosas demasiado bien”; “Estar en el negocio equivocado”; y “Convertir el ayer en algo perfecto”. En la primera, no se aprecia la necesidad de cambio. En la segunda, no se entiende las implicaciones del cambio. En la tercera, no se está a la altura de los cambios externos y se prende a viejos paradigmas.

La importancia del liderazgo es el asunto del Capítulo 3 (Liderazgo para un mundo cambiante). El liderazgo se diferencia de la gerencia. La gerencia tiene que ver con los procesos. El liderazgo con los propósitos de la organización. Lo que dirige una organización es el liderazgo estratégico. Este posee tres (3) dimensiones: gerenciar, crear el futuro y construir equipos. Los líderes tienen que reflexionar sobre las informaciones, solo detenerlas no significa conocimiento. El tiempo y su comprensión son fundamentales, un movimiento en la dirección equivocada puede volverse abrumador. El ciclo de acción del liderazgo abarca: observar, reflexionar, decidir, actuar y aprender.

En el Capítulo 4 (Valores: El impulso del cambio) los autores refuerzan la idea de los valores como sentido de calidad de auto ordenamiento de una organización, una especie de lastre, que le da dirección y estabilidad. Entender los valores es esencial para saber lo que se puede evolucionar con el tiempo, es entender la esencia de su organización. Para conocer los valores centrales de una institución se debe conocer el propósito, la continuidad, la gente, el nivel de responsabilidad y la integridad. Se ejemplifica el caso del Ejército de EE. UU. después de la Guerra de Vietnam, cuándo los líderes se comprometieron a mantener el desarrollo formal de líderes, a pesar de la disminución de los efectivos.

Los autores tratan del poder de la visión de la organización, que da el sentido del futuro a ella en el Capítulo 5 (Ver el elefante). La visión debe ser: clara lo suficiente de modo que toda la gente la comprenda, articulada con base en el servicio común, la más corta y sencilla posible, capacitadora, traducir estrategias y acciones, cuyos resultados sean crecimiento y cambio reales. La visión debe llevar la organización hacia el futuro. La visión es uno de los primeros pasos para transformar la institución. Una visión compartida debe tener sentido corporativo y de propósito, una medida del éxito, trascender los asuntos cotidianos, contar con un significado legítimo y facultar a todos a actuar.

El Capítulo 6 enseña la importante labor de cómo crear una arquitectura estratégica. El concepto de estrategia, desde su raíz griega, strategos, se refiere a la fuerza militar como instrumento del Estado y al generalato (el liderazgo y la aplicación de la fuerza militar). Modernamente, la estrategia relaciona los fines con los medios. Un punto dónde se está con el punto donde se quiere llegar, un puente cuya base son los valores y los otros soportes son los medios y la visión. La arquitectura estratégica es un conjunto que une la estrategia, los valores y la visión para llegar hacia el futuro. Los seis imperativos (Procesos Críticos del Ejército) son: gente de calidad, entrenamiento, mezcla de fuerzas, doctrina, equipo moderno y desarrollo de líderes. Son también presentados los conceptos de ambiente, propósito, concepto y objetivos estratégicos.

En el Capítulo 7 (Construir un equipo) se dispone sobre la importancia del trabajo en equipo. Los ejércitos siempre han enfatizado el trabajo en equipo. La trinidad del liderazgo es: crear, administrar y construir equipos. La construcción de equipos incluye el proceso de distribuir el liderazgo. La distribución del liderazgo capacita a la gente para actuar dentro de los límites de la conducta aceptable tal como la definen los valores, la visión y la estrategia de la organización. Otro aspecto relevante es facultar a los empleados expectativas. Cuándo se sabe lo que se espera y se entiende la visión y la estrategia, se actúa con más confianza. Crear el futuro es verdaderamente un deporte.

El Capítulo 8 (Hacer campañas) nos trae la idea que, para una organización duradera, no hay estado final, sólo una jornada, que cambia y nunca es algo. El líder debe aceptar eso, cultivar la organización para que sobreviva y prospere en un mundo ambiguo e incierto que convierte la planeación precisa en un ejercicio de escuela de negocios. Las campañas deben contar con valores, visión, estrategia, procesos, comunicación, flexibilidad, sincronización y jornadas de giros. A su vez, los planes de campaña deben abarcar: intención, concepto, objetivos, recursos, integración, sincronización, ramas, secuelas y puntos de partida.

El Capítulo 9 (Transformar la organización) se basa en la idea que los patrones son cada vez más altos y tener éxito es cada vez más duro. El cambio puede tener carácter de condición o de proceso. Como condición, nos muestra lo que está pasando en nuestra organización. Como proceso, nos muestra las acciones de gerencia y liderazgo que debemos cumplir para transformar. Esa distinción es importante porque nos capacita a ver las oportunidades, no solo problemas. El cambio, en cuanto a la velocidad, puede ser evolutivo (gradual) o revolucionario (transformación). La transformación es la mejor opción porque se avanza hacia el futuro más rápidamente, creando un nuevo estándar.

En el Capítulo 10 (Derribar el éxito) se expone sobre la dificultad de transformación del Ejército de EE. UU. desde la cima, considerando que todas las organizaciones tienen curvas negativas. El secreto está en reconocer el cambio del entorno y reaccionar ante él antes del dolor de una crisis. La tarea debe empezar con el uso de dos herramientas importantes: comunicación y demostración. La secuencia es “Pensar, Hacer, Ser”. “Hacer” o ejecutar una serie de demostraciones del futuro cuidadosamente escogidas, formas creyentes y crea impulsos para la transformación. Sin embargo, por más convincentes que sean las demostraciones, los líderes deben buscar vencer la resistencia al cambio.

El Capítulo 11 (Desarrollar la organización que aprende) nos enseña sobre cómo hacer para nuestra organización ser una institución que aprende. Un proceso abierto y estructurado de compartir la información sobre los eventos es la base para esa clase de aprendizaje. El reto del aprendizaje contempla: buscar la oportunidad, reunir los datos, crear y distribuir el conocimiento y aplicaciones de corto y de largo plazo. Para construir una red de conocimiento se debe: desarrollar equipos competentes de recolección, mantener el foco en el cliente, explorar la tecnología, proteger el mensajero, no reinventar la rueda y mantener la sencillez.

En el Capítulo 12 (Invertir en la gente: Entrenamiento para el liderazgo) los autores destacan que las épocas de gran cambio crean una insistente necesidad de llevar a cabo más desarrollo de líderes, más a menudo. El modelo del Ejército de EE. UU. está basado en tres (3) elementos: educación y entrenamiento, experiencia en el trabajo y autodesarrollo. La clase de líderes que necesitamos son los líderes que aprenden. La conducta de aprendizaje incluye definir, enseñar y dar forma. Un líder que aprende es capaz de tomar la iniciativa e sostenerla. Los líderes del Siglo XXI deben: registrar y enfocar; crear arquitectura, ver líneas de acción, conducir una organización, estar facultados por la tecnología y saber enseñar a sus subordinados y desarrollarlos.

El último capítulo, Capítulo 13, intitulado, así como el libro, La esperanza no es un método, se refuerza algunas ideas que fueron expuestas a lo largo del libro. El liderazgo estratégico es el proceso de crear un futuro para las organizaciones. Envuelve los líderes y la gente que integra la institución. Es tanto ciencia como arte. Los líderes del Siglo XXI deben soñar sueños grandes, aprender a prosperar en ambientes ambiguos e inciertos, ser capaz de sacar fuerzas del hecho de que otros han tenido éxito y poner las cosas por escrito y organizar las ideas. La gente es el punto clave de todo. Los ideales comunes de la gente deben ser: pasión por lo que hace, sentido de evolucionar, amplitud de visión, gusto por aprender y creencia profunda y duradera en la gente y en las instituciones.

Análisis crítico y comparado

Historia de la incompetencia militar, de Geofrey Regan, es un libro de agradable lectura y de fácil interpretación, una vez que trata de un único tema: los factores que pueden resultar en la incompetencia militar. Su propósito fue ilustrar que dicha cuestión es un problema que existe y que puede resultar en consecuencias graves, como pérdida de vidas, de materiales y de objetivos estratégicos de los Estados. Además, se puede añadir a su propósito, la comprensión de dicho problema y de los factores que contribuyen para él. O sea, la intención del autor es la mejor posible, al intentar transmitir a las generaciones futuras la percepción de un error que puede ser evitado.

El libro es presentado de una forma bien didáctica e interesante, estando dividido en dos partes, siendo que, en la primera, el autor busca llegar a la comprensión de la incompetencia militar entendiendo las personas que pueden generarla, como son los mandos, los planificadores y los políticos. En la segunda, se pasa a un análisis histórico que, además de comprobar que el problema existió en varios momentos de la Historia, ejemplifica con casos concretos y retumbantes de los desastres que la incompetencia militar ha producido.

La argumentación empleada por Geoffrey Regan es bastante convincente. Su libro es un relato histórico. Por ello, está basado en factos reales, cuyos desdoblamientos son relatados a partir de una larga investigación. Sin embargo, el autor se concentró demasiado en los factos históricos de la incompetencia militar británica, lo que puede ser interpretado como parcialidad. Esa percepción aumenta de dimensión a partir del análisis del capítulo que trata de la Caída de Singapur (1942), cuándo se infiere la mayor parte de la culpa de ese fracaso a la persona de Winston Churchill, el primer ministro británico. En este caso, es necesario discordar del autor y resaltar que Churchill es considerado el mayor estadista del Siglo XX, además de tener sido uno de los estrategas de mayor envergadura y actuación durante la II Guerra Mundial.

Historia de la incompetencia militar es, en verdad, un libro de cabecera que debería estar al alcance de todos los oficiales, especialmente aquellos destinados a funciones de alto mando. La obra ayuda a mantener viva la reflexión sobre la complejidad de la profesión militar, las enormes responsabilidades y la capacitación profesional que debe ser permanente.

A su vez, el libro La esperanza no es método, de Gordon Sullivan y Michael Harper, dos oficiales de alta graduación del Ejército de EE. UU. con grandes contribuciones al “estado de arte” en que se encuentra dicha organización, es tan envolvente, que es difícil sintetizar tantos conocimientos que son transmitidos de un modo abierto, sencillo, didáctico y sorprendente.

La obra trata de las acciones, no esperanzas, que fueron adoptadas por el Ejército de EE. UU. para transformarse, tras el fin de la Guerra Fría, en la Fuerza XXI, una nueva fuerza armada, basada en los mismos valores éticos y morales del pasado, pero con nuevos paradigmas, más pequeña, con más misiones, menos burocrática, sustentada por el liderazgo de sus hombres y mujeres, permaneciendo a servicio de la sociedad norteamericana.

En verdad, el libro es un verdadero instrumento de aprendizaje. Los autores, de manera sencilla, directa y didáctica, relatan, paso a paso, como hicieron la transformación del U.S. Army. Además, enseñan sobre el liderazgo, como construir equipos de éxito y como mantener la gente motivada. Es una legítima y motivadora capacitación en liderazgo, como poco se puede encontrar por ahí.

Comparando las dos obras, es posible verificar varias similitudes en cuanto a la esencia del tema (la profesión militar), el estilo de los autores (que se pude decir que es de una escrita de fácil interpretación) y las propuestas (es posible concluir que los dos libros definen que la solución, tanto para la incompetencia militar como para la transformación y éxito de una fuerza armada en los nuevos tiempos, es la capacitación del personal, en especial de los líderes, o sea, el liderazgo).

Conclusiones

Este trabajo tuvo como objetivo principal hacer un análisis crítico de los libros Historia de la incompetencia militar y La esperanza no es un método, dos obras clásicas que tratan de enseñanzas sobre la profesión militar y el liderazgo. Su lectura debe ser llevada a un alto nivel de relevancia.

El mundo está lleno de estúpidos. En la profesión militar no es diferente. Uno de los grandes méritos de la Historia de la incompetencia militar es llamar la atención para el preparo y la selección de los comandantes militares, los cuáles pueden desarrollar actividades y/o campañas memorables como también pueden producir graves desastres, involucrando gente, bienes e intereses nacionales.

El cambio es una actividad a la vida contemporánea. El inicio del Siglo XXI marcó el comienzo de la Era del Conocimiento. Junto con ella, surgió la necesidad de transformación de las organizaciones en un mundo hecho más pequeño y diferente, resultado de la globalización. La esperanza no es un método nos enseña cómo hacer eso, a partir del ejemplo del U.S. Army, que supo hacer un cambio real e interactuar con los nuevos tiempos. Además, profundiza de modo muy sencillo el tema del liderazgo, motor del éxito de las organizaciones.

A modo de conclusión, son dos libros que fundamentalmente deben hacer parte del acervo de lectura de los mandos militares y de los planificadores y estrategas (Oficiales Diplomados en Comando y Estado Mayor) y también de los políticos, especialmente aquellos que están en la cadena del mando militar.

Si hay dos frases que pueden sintetizar los dos libros, son ellas: 

“Una grande parte de los errores se deben a defectos de personalidad, a pesar de la incompetencia no ser algo meramente individual” y 

“¡El cambio real necesita un cambio real!”.


Referencias:

Regan, Geoffrey. Historia de la incompetencia militar. Traducción de Rafael Grasa. Barcelona: Crítica, 2007.

Sullivan y Harper, Gordon y Michael. La esperanza no es un método. Traducción de Gonzalo Mallarino. Bogotá: Norma, 1998.