Este trabajo fue presentado como requisito de la Asignatura Lectura Académica del Curso de Comando y Estado Maior Conjunto, de la Escuela de Graduados de Doctrina Conjunta (EGDC), del Ministerio de Defensa de la República Dominicana, con los objetivos de presentar un resumen de los libros Historia de la incompetencia militar, de Geoffrey Regan, y La esperanza no es un método, de Gordon R. Sullivan y Michael V. Harper, así como realizar un análisis crítico de ellos.
Carlos Evando dos Santos
21 Mar 2017
21 Mar 2017
Inicialmente,
es presentada una breve reseña biográfica de los autores. A continuación, se
hace un resumen del primer libro. Geoffrey Regan nos brinda con un gran repaso
por la Historia, destacando lo cuanto es importante la capacitación del sector
militar. En la primera parte, son evidenciadas las debilidades de mandos,
planificadores y políticos. En la segunda parte, son analizados once (11) casos
de operaciones militares que resultaron fracasadas como resultado de la
convergencia de factores que conducen a la incompetencia militar.
En
seguida, se produce un resumen del segundo libro, en el cual Gordon Sullivan y
Michael Harper, dos oficiales retirados del Ejército de EE. UU., narran el
Proceso de Transformación de esa fuerza armada tras la caída del Muro de
Berlín, en 1989. La obra destaca sobremanera el papel del liderazgo en la
conducción de ese proceso y como el Ejército Estadounidense ha llegado al punto
de ser una de las instituciones más respetadas del mundo.
En
secuencia, es realizado un análisis crítico y comparado de los dos libros,
cuándo se busca extraer de ellos las principales enseñanzas sobre los factores
que generan incompetencia militar y sobre el liderazgo estratégico, que fue de
fundamental importancia en el Proceso de Transformación del Ejército de EE. UU.
Por
fin, en las conclusiones, son destacadas las principales enseñanzas y
presentadas las sugerencias para que otros militares puedan disfrutar de una
lectura tan satisfactoria, de dos asuntos de extrema relevancia para los
militares, en especial para los Oficiales de Estado Mayor.
Reseña biográfica de los autores
Geoffrey
Regan (1946, Inglaterra) es uno de los más reputados estudiosos de Historia Militar.
Estudió en la Universidad de Kent y se doctoró en la Universidad de Londres en
1972. En la actualidad, ejerce las funciones de profesor en universidades
británicas y de subdirector de la Halliford School. Posee una larga lista de
títulos publicados, entre ellos: Elisabeth I (1988) y Israel y los árabes
(1992). Además, es consultor de la BBC Blue on Blue.
Gordon
Russell Sullivan (1937, EE. UU.) es un general norteamericano jubilado que
sirvió como Vice Jefe de Personal, desde 1990 a 1991. Fue Jefe del Estado
Mayor, desde 1991 hasta 1995. Condujo al Ejército al Proceso de Transformación,
que incluyeron reducciones de fuerzas, cierres de bases, cambios doctrinales,
énfasis en nuevas formas de guerra y experimentos que movieron el Ejército a la
Edad de la Información.
Michael
V. Harper es un coronel retirado del Ejército de EE. UU que fue Asistente
Especial del Jefe de Personal del Estado Mayor. Actualmente, es el Presidente
de la Compañía Harper Consulting. Mike, como es más conocido, ha trabajado como
consultor en liderazgo estratégico y como líder en educación ejecutiva, además
de ser asociado de Executive Perspectives, LLC. Ha tenido tareas de enseñanza y
de investigación en la Universidad de Boston, Universidad de Colombia y en la
Escuela de Negocios de Copenhague.
Historia de la incompetencia militar
El
libro Historia de la incompetencia
militar, de Geoffrey Regan, trata de la incompetencia profesional,
particularmente de la incompetencia militar, que debe ser un motivo de
preocupación, tanto para quienes la pueden sufrir como para aquellos
profesionales que intentan mantener un alto nivel de desempeño.
El
autor se propone a ilustrar que la incompetencia militar es un problema real y
que ha existido a lo largo de toda la Historia. Se reconoce que la profesión
militar es dificultosa, demasiado para que alguien pueda dominarla por
completo. En ese sentido, él intenta comprender el tema, presentando los
factores que, separados o combinados, están presentes en los contratiempos
militares.
La
carrera militar posee dificultades específicas. Por ello, es necesario prestar
atención a la selección y adiestramiento de los oficiales, en especial sobre
aquellos que ejercen el alto mando. Su ascenso no puede estar bajo intervención
política, sino direccionadas a las personas con mayor capacidad militar.
Sin
pretender despreciar los logros o atacar la reputación de hombres valerosos, el
autor ilustra varios hechos de la incompetencia militar y comprueba que el
fracaso en la profesión de las armas procede de una gana de factores más amplia
que la que se da en otras profesiones.
El
libro está dividido en dos partes. La primera, agrupa los factores que
contribuyen a la incompetencia militar bajo tres ópticas: los mandos, los
planificadores y los políticos. En la segunda parte, sin poner ningún factor
destacado sobre los otros, los temas son ampliados, mediante un examen
detallado de una serie de ejemplos de incompetencia militar a lo largo del tiempo.
En
la primera parte del libro, se refuerza la necesidad de atención a la capacidad
física y mental de los comandantes y se destaca que no saber apreciar las
deficiencias mentales y físicas de los jefes ha contribuido a numerosos
desastres militares.
Se
verifica que es necesario tener conciencia que un sinfín de actitudes hacia la
guerra han cambiado. La noción de valor ha variado para acomodarse a las
situaciones de cada momento. El papel de los mandos militares ha cambiado mucho
desde la Antigüedad, de las cosas más sencillas hasta las más complejas. Por
ejemplo, los jefes militares han desplazado su posición hacia la retaguardia,
de modo a permitirles una visión global de la batalla. La complejidad de la
guerra no permite más que los comandantes estén en el frente, como lo hicieron
los grandes capitanes de la Historia. Son otras destrezas, alejadas de las del
pasado.
Se
muestra que es cierto que los jefes militares de nuestra época sufren presiones
psicológicas diferentes y más complejas de las de sus predecesores. La guerra
moderna ha hecho que decisiones militares deben ser tomadas bajo condiciones de
fuerte tensión, sometiendo los comandantes a presiones mentales y físicas que
pueden llevarlos a los errores. Por ello, el control de las fuerzas militares
no puede más quedarse en la capacidad de un solo comandante. Este, en la
actualidad, debe estar cercado de un equipo de planificadores, aunando
esfuerzos para planificar las estrategias militares.
En
el Capítulo 1 (Los Mandos) se
analiza las diferentes maneras en las que se manifiesta la incompetencia
militar, concretamente la de los comandantes. En ello, es posible verificar
ejemplos de errores, que pueden ser evitados, como son: el exceso de confianza,
la timidez, la subestimación del enemigo, la valoración personal, la
sobrestimación del enemigo, la superstición y el fatalismo, la inadecuación
personal (locura, enfermedad, incapacidad física, edad avanzada, insuficientes
o malas relaciones entre los diversos comandantes y cobardía), la fe en las
tácticas tradicionales, la incapacidad de utilizar las condiciones del terreno,
la incapacidad de comunicarse y el desperdicio de recursos humanos.
El
concepto de guerra total, incrementado a partir del Siglo XX, relegó al comandante
individual al papel de una mera pieza particular, aunque crucial, en un
rompecabezas cuyas partes son infinitamente variadas. Se concluye que
probablemente quienes están fallando, en última instancia, en el encarnizado
final de la guerra, por no asegurarse de que nos les falte nada esencial, son
los encargados de organizar y planificar la totalidad del esfuerzo bélico
nacional. En ese sentido, en el Capítulo
2 se verifica la actuación de generales que fueron incompetentes por el
fracaso previo de las personas de las que dependían. En ello, se da atención a
los grupos de planificadores y estrategas.
Se
toma como base para el análisis, la definición de Norman Dixon sobre el
pensamiento de grupo, que puede conducir a la incompetencia militar y en lo cual
se incluyen: la ilusión de invulnerabilidad, los intentos colectivos de ignorar
o de no analizar de modo fundamentado las informaciones, la confianza
inquebrantable en la moralidad del grupo y la formación de imágenes
estereotipadas del enemigo.
El
conservadurismo a que generalmente se inclinan los grupos desemboca en
aferramiento a las tradiciones, resistencia a las nuevas ideas, tecnologías y
armamentos, rechazo de la información poco agradable, fallos en los servicios
de información, equipamiento inadecuado, armas inapropiadas e ineficaces,
fallos de asistencia médica y mala planificación. En estos casos, están las
contribuciones de los grupos de planificadores y estrategas para la
incompetencia militar.
Se
examina en el Capítulo 3 (Los políticos),
un aspecto muy alejado de la esfera de influencia de los comandantes, cuyos
efectos sobre ellos son mucho más importantes que otros: el mundo político. A
los políticos compete decidir sobre las políticas de defensa, así como, en los
conflictos, que tipo de guerra debe emprender las fuerzas militares en campaña.
Por ello, se concluye que la responsabilidad de los políticos sobre los mandos
militares es enorme, influenciando en la competencia del sector militar de dos
modos: primero, determinando los presupuestos y, segundo, escogiendo cual
estrategia nacional debe ser adoptada. Es vital que los dos modos estén
contrapesados.
Ciertamente,
la guerra y la política caminan unidas. La estrategia se preocupa con el
despliegue del sector militar para lograr los objetivos políticos. De ese modo,
los políticos deben trabajar en estrecha conexión con los comandantes militares
para evitar que se persigan objetivos estratégicos no factibles. La Historia
nos ha mostrado que cuando los políticos ignoran esa lección básica e/o
interfieren en las guerras, suelen producidos los fracasos.
La
contribución de los políticos a la incompetencia militar puede ser vista de
varias formas. Tal vez, el efecto más significativo sea a través de la
interferencia política en asuntos militares, a causa de sus celos y en sus
intentonas de insistir en el uso del poder militar por objetivos políticos.
Contribuyen también la enemistad con aliados naturales, errores en la
formulación de políticas, fracaso de una política de disuasión, confusión entre
objetivos políticos y militares y, por último, fallos de las armas
propagandísticas.
La
Expedición a Cádiz, en 1625, es
considerada por el autor como la aventura militar más pobre emprendida por el
Reino Unido hasta entonces. Concebida por George Villiers, el primer Duque de
Buckingham, es un ejemplo de demasiada ambición personal, vislumbre de
objetivos para los cuales no se disponía de los medios necesarios, uso de
nepotismo y de favoritismo personal para la indicación de los comandantes
militares, falta de ideas claras acerca de los objetivos y de malas relaciones
con los poderes civiles.
En
la Batalla de Marston Moor, en 1644,
el príncipe Ruperto cometió una serie de errores que llevaron a la pérdida por
parte de Inglaterra de la ciudad de York y del norte del país. Equívocos de
apreciación durante la campaña, conocimiento débil de sus hombres, mala interpretación
de órdenes, audacia demasiada al entablar batalla contra un enemigo
numéricamente superior y adopción de estrategias erradas resultaron desastrosos
y significaron la derrota.
Para
la destrucción de las fuerzas del
General Braddock en el río Monongahela, en 1755, existen varias versiones
sobre las causas del desastre militar británico. Las opiniones mayoritarias
hablan de la incapacidad de las tropas británicas de adaptarse a las
condiciones del Nuevo Mundo, del caso omiso que Braddock hizo de los principios
de la guerra y de seguidos errores tácticos. Braddock nunca antes había entrado
en combate. Él creía que los valores podían sustituir a la reflexión que se
debe hacer para cada situación y que la disciplina era más importante que el
sentido común.
El
caso del Comisariado de Gran Bretaña en
la Guerra de Crimea, en 1854, reporta las dificultades y errores cometidos
por la administración militar británica que contribuyeron decisivamente para el
fracaso en aquella campaña. Complejidad procedimental, demoras inacabables,
falta de habilidad para operar en zonas escasamente pobladas, deficiencias en
el transporte terrestre, resistencia al cambio y desorden administrativo son
ejemplos de la incompetencia militar inglesa durante la Guerra de Crimea contra
los rusos.
El
análisis de la Batalla del Cráter,
de 1864, durante la Guerra Civil de EE. UU., nos revela que el General Burnside
es uno de los pocos ejemplos de incompetencia militar que ha convertido un
éxito cierto en un fracaso espectacular. La incertidumbre, la falta de
confianza en su propia capacidad y la disposición de dejar las decisiones al
azar o a la suerte hicieron con que las tropas de la Unión fuesen derrotadas y
sufriesen más de cuatro mil bajas en una de las operaciones más inútiles de dicha
guerra.
Según
el autor, no debe ser frecuente en la Historia Militar que un ejército actúe
con tanta ineptitud como lo hicieron los estadounidenses en la Batalla de las Lomas de San Juan para
libertar sus tropas de la isla de Cuba en el año 1898. Una auténtica
demonstración de cómo la no atención a las debilidades del sistema militar
puede costar caro a una nación. Allí, ya se puedo observar la presión de la
opinión pública sobre la actuación de las tropas militares. Se observa la falta
de disciplina entre los oficiales, enfermad en los mandos de más edad, la no
observación del principio de la unidad de comando, uso de materiales obsoletos,
planes de ataques complicados y falta de reconocimientos y de planificación.
En
la Bahía de Suvla, en el año 1915, durante
la Primera Guerra Mundial, los británicos sostenían que la Campaña de la
Península de Gallípoli iba a forzar los turcos a abandonar la guerra. Sin
embargo, los británicos fracasaron y no lograron sus objetivos. Entre los
errores, se puede decir que las ordenes no fueron expresadas de modo claro, tan
poco las intenciones, faltó a los británicos una cuidadosa planificación, así
como rapidez, ordenamiento y selección correcta de los comandantes militares y
hombres con más cualidades para los mandos, además de un correcto planeamiento
de los suministros.
Durante
la I Guerra Mundial, el caso de la estrategia naval y de la postura del
Almirantazgo Británico en 1917 son ejemplos clásicos de la incompetencia
militar por varios motivos, entre ellos: subestimación del potencial naval
enemigo, sobretodo del poderío de los submarinos alemanes, falta de una
política clara, inexistencia de un pensamiento único y cálculo equivocado sobre
los costos de los convoyes. La tardanza en introducir una política de convoyes para
los barcos mercantes, a protegerlos de los submarinos alemanes, es considerado
uno de los mayores errores de la Grande Guerra. Ideas preconcebidas costaron al
Reino Unido centenas de barcos, toneladas de suministros y la pérdida de miles
de vidas.
La
Batalla de Annual, en 1921, en el
contexto de las incursiones europeas en África, es un ejemplo de como las
tropas invasoras, en muchos casos, pagaron un alto precio por cuenta de la
incompetencia de los altos mandos militares. En Marruecos, los españoles se sentían
optimistas y se propusieron a apoderarse de todo el norte de la colonia
africana. Pero, en verdad, la situación era otra: el espíritu marcial de las
tropas era casi inexistente, el nivel de los mandos era bajo, los oficiales en
general eran incompetentes, indisciplinados e debían su posición a sus
conexiones familiares. Durante la Batalla de Annual, el general Silvestre,
comandante español, antes confiado, empezó a sentir pánico. Se publicó en la
época que las tropas españolas perdieron todo, hasta el honor.
Según
el autor, en toda la Historia Militar, es difícil encontrar una serie de
decisiones estratégicas que alcancen un punto tan bajo, como se pasó en la Caída de Singapur en 1942. En ese caso,
se puede observar errores en la política, la estratégica, la táctica y en los
mandos políticos. Además, se suman un conjunto de decisiones equivocadas y el
exceso de confianza en la diplomacia. El Reino Unido no tenía condiciones de mantener
dos flotas: una para defender su propia isla y otra para defender Singapur. Un
conflicto interno entre el Ejército Británico y la Real Fuerza Aérea agravó la
situación. La subestimación de los japoneses apresuró el desastre. La política
se sobrepuso a la estrategia militar. Churchill es apuntado como el gran
responsable por ello, al lado del General Percival.
La
Operación de Suez, en 1956, es el
último caso clásico de incompetencia militar que nos brinda el autor. Tras la
nacionalización del Canal de Suez por Nasser (Presidente de Egipto), Gran
Bretaña y Francia, junto con Israel, se lanzaron a su última investidura como
potencias mundiales. Sin objetivos definidos, con sobrevaloración del poderío
militar egipcio, fallos en la inteligencia y con repetición de técnicas y
tácticas de la II Guerra Mundial, Suez fue un desastre y casi pone en juego el
enfrentamiento entre las dos superpotencias mundiales: EE. UU. y U.R.S.S. El análisis del caso Suez
demuestra los graves problemas que se pueden producir entre los superiores
políticos y los mandos militares.
La esperança no es un método
La esperanza no es un método trata de las acciones que realizó el Ejército de EE.
UU. para crear la fuerza armada que se mantiene más activa alrededor del mundo
y para echar las bases de la fuerza del futuro. Cuenta la historia de cómo los
líderes militares encararon y cumplieron su responsabilidad con el pueblo
norteamericano. Trata de la capacidad de mover, dar forma y desarrollar verdaderamente
una organización. Es un libro para líderes, que son medidos por el carácter
duradero de su organización y por el éxito de los que le siguen.
Gordon
Sullivan y Michael Harper estuvieron en funciones importantes en el Ejército de
los EE. UU. desde antes que cayera el Muro de Berlín, en 9 de noviembre de
1989, hasta el verano de 1995. Fueron seis (6) años de intensas
transformaciones en el estamento militar terrestre norteamericano, a que ellos
llamaron de “revisión después de la acción”.
La esperanza no es un método es la concepción personal de estos dos líderes
militares sobre la nueva concepción del Ejército de los EE. UU., de cómo llegó
a existir y cómo se gerencia hoy día. Sin embargo, el libro es mucho más que
eso. Es una verdadera lección para todos los líderes de todas las actividades
humanas. Es un guía para entender mejor nuestra propia organización,
reflexionar sobre los puntos difíciles de la estrategia, el papel de la visión
de la institución, cómo hacer para formar equipos y desarrollar el liderazgo en
los jefes, entre otros aspectos.
Los
sistemas de gerencia o de “mando y control” fueron copiados del Pentágono por
la industria norteamericana a partir del final de la II Guerra Mundial, a
partir de la unión de civiles y militares de alta graduación. Estos sistemas
funcionaron bien hasta el surgimiento de nuevos parámetros.
La
globalización permitió el incremento de una nueva competencia entre los
Estados, dónde grandes naciones como los EE. UU. pasaron a competir con países
más pequeños como son Alemania, Japón, Corea, Taiwán, Singapur, Malasia e
India. Estos países desarrollaron técnicas de gerencia y de producción que
ofertan productos de alta calidad a precios más bajos. En razón de eso, quedó
claro a los EE. UU. que era necesario cambiar su sistemática de “mando y
control”, ya que estaba evidente que ella no era más tan suficientemente ágil
para competir a nivel global.
Entonces,
se pasó a enfrentar los desafíos de mejorar el tiempo de reacción, aumentar la
calidad, alcanzar el costo más bajo y acelerar las innovaciones tecnológicas.
Para ello, se comprobó la necesidad de una visión clara de la organización y de
su misión, de la capacitación permanente de la fuerza de trabajo, del trabajo
en equipo, del aprendizaje organizacional, de la orientación del proceso y de
formas de medir el desempeño.
Así,
la misma organización, que después de la II Guerra Mundial enseñó a la
industria norteamericana cómo hacer para mantener un buen sistema de “mando y
control”, fue la institución que reinventó su sistema de gerencia y su cultura
de liderazgo, ahora de un modo más dramático. El Ejército Estadunidense se
transformó en una de las organizaciones más avanzadas del mundo y la más
respetada de EE. UU. y pasó nuevamente a guiar a la industria nacional en los
nuevos enfoques de los retos gerenciales. Con conceptos nuevos y más flexibles,
basada en valores como dedicación y lealtad, el U.S. Army es una organización de aprendizaje.
Para
lograr el éxito en ese proceso de transformación, el Ejército de EE. UU. tuvo
que vencer los siguientes retos: el cambio constante del entorno competitivo;
nuevas tecnologías planteando nuevas oportunidades y dificultades; destrezas
técnicas y habilidades de la fuerza de trabajo mejorando continuamente; nuevas
tareas siendo asignadas por los accionistas (la sociedad, en el caso del
Ejército); y presiones financieras forzando reducciones masivas de tamaño y de
costos.
La
capacidad del Ejército de EE. UU. de transmitir conocimientos acerca de los
problemas de los negocios, a veces, es cuestionada por escépticos que se basan
en tres (3) mitos: 1. “En la vida militar, obtener resultados es tan fácil como
dar órdenes. No es tan simple en la vida civil”; 2. “Como persona de negocios,
tengo que obtener utilidades. En la vida militar, no se encuentra esa presión”;
y 3. “En los negocios, tengo que luchar por conseguir clientes y por
conservarlos, en cambio, los militares son una institución pública, no
necesitan salir a conseguir clientes”.
El
libro La esperanza no es un método
está desarrollado en trece (13) capítulos, como son: 1) Rehaciendo el Ejército
de los Estados Unidos; 2) La paradoja; 3) Liderazgo para un mundo cambiante; 4)
Valores: El impulso del cambio; 5) Ver el elefante; 6) Cómo crear una
arquitectura estratégica; 7) Construir un equipo; 8) Hacer campañas; 9)
Transformar la organización, 10) Derribar el éxito; 11) Desarrollar la
organización que aprende; 12) Invertir en la gente: entrenamiento para el
liderazgo; y 13) La esperanza no es un método.
El
Capítulo 1 (Rehaciendo el Ejército de
los Estados Unidos) trata del cambio profundo que sufrió el Ejército de EE.
UU. en cinco (5) años, pasando a ser un nuevo Ejército, la Fuerza XXI. Los
desafíos fueron: pasar a la burocracia la rapidez y el conocimiento de los
campos de batalla; disminuir el nivel de gastos, volviendo el Ejército más
pequeño, pero listo para combatir; y cambiar el sistema logístico, la capacidad
de desplegar fuerzas, los procesos de planeación, el sistema de inteligencia y
las fuerzas en general. La información pasó a ser el componente crítico de las
armas. A partir de una visión nueva y más amplia y de una nueva doctrina como
motor del cambio, el Ejército de EE. UU. pasó de la teoría a la práctica,
transformándose.
La paradoja de la acción, tema del Capítulo
2, nos enseña que no se puede construir una organización ganadora
simplemente tratando de acomodarse a lo que está alrededor. Para ganar, hay que
ponerse a la acción. De ahí, el título del libro: La esperanza no es un método.
La acción debe estar direccionada hacia el futuro, en los nuevos enfoques. Es
necesario tener atención a las trampas del liderazgo: “Hacer las cosas
demasiado bien”; “Estar en el negocio equivocado”; y “Convertir el ayer en algo
perfecto”. En la primera, no se aprecia la necesidad de cambio. En la segunda,
no se entiende las implicaciones del cambio. En la tercera, no se está a la
altura de los cambios externos y se prende a viejos paradigmas.
La
importancia del liderazgo es el asunto del Capítulo
3 (Liderazgo para un mundo cambiante). El liderazgo se diferencia de la
gerencia. La gerencia tiene que ver con los procesos. El liderazgo con los
propósitos de la organización. Lo que dirige una organización es el liderazgo
estratégico. Este posee tres (3) dimensiones: gerenciar, crear el futuro y
construir equipos. Los líderes tienen que reflexionar sobre las informaciones,
solo detenerlas no significa conocimiento. El tiempo y su comprensión son
fundamentales, un movimiento en la dirección equivocada puede volverse
abrumador. El ciclo de acción del liderazgo abarca: observar, reflexionar,
decidir, actuar y aprender.
En
el Capítulo 4 (Valores: El impulso del
cambio) los autores refuerzan la idea de los valores como sentido de
calidad de auto ordenamiento de una organización, una especie de lastre, que le
da dirección y estabilidad. Entender los valores es esencial para saber lo que
se puede evolucionar con el tiempo, es entender la esencia de su organización.
Para conocer los valores centrales de una institución se debe conocer el
propósito, la continuidad, la gente, el nivel de responsabilidad y la
integridad. Se ejemplifica el caso del Ejército de EE. UU. después de la Guerra
de Vietnam, cuándo los líderes se comprometieron a mantener el desarrollo
formal de líderes, a pesar de la disminución de los efectivos.
Los
autores tratan del poder de la visión de la organización, que da el sentido del
futuro a ella en el Capítulo 5 (Ver el
elefante). La visión debe ser: clara lo suficiente de modo que toda la
gente la comprenda, articulada con base en el servicio común, la más corta y
sencilla posible, capacitadora, traducir estrategias y acciones, cuyos
resultados sean crecimiento y cambio reales. La visión debe llevar la organización
hacia el futuro. La visión es uno de los primeros pasos para transformar la
institución. Una visión compartida debe tener sentido corporativo y de
propósito, una medida del éxito, trascender los asuntos cotidianos, contar con
un significado legítimo y facultar a todos a actuar.
El
Capítulo 6 enseña la importante
labor de cómo crear una arquitectura
estratégica. El concepto de estrategia, desde su raíz griega, strategos, se refiere a la fuerza
militar como instrumento del Estado y al generalato (el liderazgo y la
aplicación de la fuerza militar). Modernamente, la estrategia relaciona los
fines con los medios. Un punto dónde se está con el punto donde se quiere
llegar, un puente cuya base son los valores y los otros soportes son los medios
y la visión. La arquitectura estratégica es un conjunto que une la estrategia,
los valores y la visión para llegar hacia el futuro. Los seis imperativos
(Procesos Críticos del Ejército) son: gente de calidad, entrenamiento, mezcla
de fuerzas, doctrina, equipo moderno y desarrollo de líderes. Son también
presentados los conceptos de ambiente, propósito, concepto y objetivos
estratégicos.
En
el Capítulo 7 (Construir un equipo) se
dispone sobre la importancia del trabajo en equipo. Los ejércitos siempre han
enfatizado el trabajo en equipo. La trinidad del liderazgo es: crear,
administrar y construir equipos. La construcción de equipos incluye el proceso
de distribuir el liderazgo. La distribución del liderazgo capacita a la gente
para actuar dentro de los límites de la conducta aceptable tal como la definen
los valores, la visión y la estrategia de la organización. Otro aspecto
relevante es facultar a los empleados expectativas. Cuándo se sabe lo que se
espera y se entiende la visión y la estrategia, se actúa con más confianza.
Crear el futuro es verdaderamente un deporte.
El
Capítulo 8 (Hacer campañas) nos trae
la idea que, para una organización duradera, no hay estado final, sólo una
jornada, que cambia y nunca es algo. El líder debe aceptar eso, cultivar la
organización para que sobreviva y prospere en un mundo ambiguo e incierto que
convierte la planeación precisa en un ejercicio de escuela de negocios. Las
campañas deben contar con valores, visión, estrategia, procesos, comunicación,
flexibilidad, sincronización y jornadas de giros. A su vez, los planes de
campaña deben abarcar: intención, concepto, objetivos, recursos, integración,
sincronización, ramas, secuelas y puntos de partida.
El
Capítulo 9 (Transformar la organización)
se basa en la idea que los patrones son cada vez más altos y tener éxito es
cada vez más duro. El cambio puede tener carácter de condición o de proceso.
Como condición, nos muestra lo que está pasando en nuestra organización. Como
proceso, nos muestra las acciones de gerencia y liderazgo que debemos cumplir
para transformar. Esa distinción es importante porque nos capacita a ver las
oportunidades, no solo problemas. El cambio, en cuanto a la velocidad, puede
ser evolutivo (gradual) o revolucionario (transformación). La transformación es
la mejor opción porque se avanza hacia el futuro más rápidamente, creando un
nuevo estándar.
En
el Capítulo 10 (Derribar el éxito)
se expone sobre la dificultad de transformación del Ejército de EE. UU. desde
la cima, considerando que todas las organizaciones tienen curvas negativas. El
secreto está en reconocer el cambio del entorno y reaccionar ante él antes del
dolor de una crisis. La tarea debe empezar con el uso de dos herramientas
importantes: comunicación y demostración. La secuencia es “Pensar, Hacer, Ser”.
“Hacer” o ejecutar una serie de demostraciones del futuro cuidadosamente
escogidas, formas creyentes y crea impulsos para la transformación. Sin
embargo, por más convincentes que sean las demostraciones, los líderes deben
buscar vencer la resistencia al cambio.
El
Capítulo 11 (Desarrollar la organización
que aprende) nos enseña sobre cómo hacer para nuestra organización ser una
institución que aprende. Un proceso abierto y estructurado de compartir la
información sobre los eventos es la base para esa clase de aprendizaje. El reto
del aprendizaje contempla: buscar la oportunidad, reunir los datos, crear y
distribuir el conocimiento y aplicaciones de corto y de largo plazo. Para
construir una red de conocimiento se debe: desarrollar equipos competentes de
recolección, mantener el foco en el cliente, explorar la tecnología, proteger
el mensajero, no reinventar la rueda y mantener la sencillez.
En
el Capítulo 12 (Invertir en la gente:
Entrenamiento para el liderazgo) los autores destacan que las épocas de
gran cambio crean una insistente necesidad de llevar a cabo más desarrollo de
líderes, más a menudo. El modelo del Ejército de EE. UU. está basado en tres
(3) elementos: educación y entrenamiento, experiencia en el trabajo y
autodesarrollo. La clase de líderes que necesitamos son los líderes que
aprenden. La conducta de aprendizaje incluye definir, enseñar y dar forma. Un
líder que aprende es capaz de tomar la iniciativa e sostenerla. Los líderes del
Siglo XXI deben: registrar y enfocar; crear arquitectura, ver líneas de acción,
conducir una organización, estar facultados por la tecnología y saber enseñar a
sus subordinados y desarrollarlos.
El
último capítulo, Capítulo 13,
intitulado, así como el libro, La
esperanza no es un método, se refuerza algunas ideas que fueron expuestas a
lo largo del libro. El liderazgo estratégico es el proceso de crear un futuro
para las organizaciones. Envuelve los líderes y la gente que integra la
institución. Es tanto ciencia como arte. Los líderes del Siglo XXI deben soñar
sueños grandes, aprender a prosperar en ambientes ambiguos e inciertos, ser
capaz de sacar fuerzas del hecho de que otros han tenido éxito y poner las
cosas por escrito y organizar las ideas. La gente es el punto clave de todo.
Los ideales comunes de la gente deben ser: pasión por lo que hace, sentido de
evolucionar, amplitud de visión, gusto por aprender y creencia profunda y
duradera en la gente y en las instituciones.
Análisis crítico y comparado
Historia de la incompetencia militar, de Geofrey Regan, es un libro de agradable lectura
y de fácil interpretación, una vez que trata de un único tema: los factores que
pueden resultar en la incompetencia militar. Su propósito fue ilustrar que
dicha cuestión es un problema que existe y que puede resultar en consecuencias
graves, como pérdida de vidas, de materiales y de objetivos estratégicos de los
Estados. Además, se puede añadir a su propósito, la comprensión de dicho
problema y de los factores que contribuyen para él. O sea, la intención del
autor es la mejor posible, al intentar transmitir a las generaciones futuras la
percepción de un error que puede ser evitado.
El
libro es presentado de una forma bien didáctica e interesante, estando dividido
en dos partes, siendo que, en la primera, el autor busca llegar a la
comprensión de la incompetencia militar entendiendo las personas que pueden
generarla, como son los mandos, los planificadores y los políticos. En la
segunda, se pasa a un análisis histórico que, además de comprobar que el
problema existió en varios momentos de la Historia, ejemplifica con casos
concretos y retumbantes de los desastres que la incompetencia militar ha
producido.
La
argumentación empleada por Geoffrey Regan es bastante convincente. Su libro es
un relato histórico. Por ello, está basado en factos reales, cuyos desdoblamientos
son relatados a partir de una larga investigación. Sin embargo, el autor se
concentró demasiado en los factos históricos de la incompetencia militar
británica, lo que puede ser interpretado como parcialidad. Esa percepción
aumenta de dimensión a partir del análisis del capítulo que trata de la Caída
de Singapur (1942), cuándo se infiere la mayor parte de la culpa de ese fracaso
a la persona de Winston Churchill, el primer ministro británico. En este caso,
es necesario discordar del autor y resaltar que Churchill es considerado el
mayor estadista del Siglo XX, además de tener sido uno de los estrategas de
mayor envergadura y actuación durante la II Guerra Mundial.
Historia
de la incompetencia militar es, en verdad, un libro de cabecera que debería
estar al alcance de todos los oficiales, especialmente aquellos destinados a
funciones de alto mando. La obra ayuda a mantener viva la reflexión sobre la
complejidad de la profesión militar, las enormes responsabilidades y la
capacitación profesional que debe ser permanente.
A
su vez, el libro La esperanza no es
método, de Gordon Sullivan y Michael Harper, dos oficiales de alta
graduación del Ejército de EE. UU. con grandes contribuciones al “estado de
arte” en que se encuentra dicha organización, es tan envolvente, que es difícil
sintetizar tantos conocimientos que son transmitidos de un modo abierto,
sencillo, didáctico y sorprendente.
La
obra trata de las acciones, no esperanzas, que fueron adoptadas por el Ejército
de EE. UU. para transformarse, tras el fin de la Guerra Fría, en la Fuerza XXI,
una nueva fuerza armada, basada en los mismos valores éticos y morales del
pasado, pero con nuevos paradigmas, más pequeña, con más misiones, menos
burocrática, sustentada por el liderazgo de sus hombres y mujeres,
permaneciendo a servicio de la sociedad norteamericana.
En
verdad, el libro es un verdadero instrumento de aprendizaje. Los autores, de
manera sencilla, directa y didáctica, relatan, paso a paso, como hicieron la
transformación del U.S. Army. Además,
enseñan sobre el liderazgo, como construir equipos de éxito y como mantener la
gente motivada. Es una legítima y motivadora capacitación en liderazgo, como
poco se puede encontrar por ahí.
Comparando
las dos obras, es posible verificar varias similitudes en cuanto a la esencia
del tema (la profesión militar), el estilo de los autores (que se pude decir
que es de una escrita de fácil interpretación) y las propuestas (es posible
concluir que los dos libros definen que la solución, tanto para la
incompetencia militar como para la transformación y éxito de una fuerza armada
en los nuevos tiempos, es la capacitación del personal, en especial de los
líderes, o sea, el liderazgo).
Conclusiones
Este
trabajo tuvo como objetivo principal hacer un análisis crítico de los libros Historia de la incompetencia militar y La esperanza no es un método, dos obras
clásicas que tratan de enseñanzas sobre la profesión militar y el liderazgo. Su
lectura debe ser llevada a un alto nivel de relevancia.
El
mundo está lleno de estúpidos. En la profesión militar no es diferente. Uno de
los grandes méritos de la Historia de la incompetencia militar es llamar la
atención para el preparo y la selección de los comandantes militares, los
cuáles pueden desarrollar actividades y/o campañas memorables como también
pueden producir graves desastres, involucrando gente, bienes e intereses
nacionales.
El
cambio es una actividad a la vida contemporánea. El inicio del Siglo XXI marcó
el comienzo de la Era del Conocimiento. Junto con ella, surgió la necesidad de
transformación de las organizaciones en un mundo hecho más pequeño y diferente,
resultado de la globalización. La esperanza no es un método nos enseña cómo
hacer eso, a partir del ejemplo del U.S.
Army, que supo hacer un cambio real e interactuar con los nuevos tiempos.
Además, profundiza de modo muy sencillo el tema del liderazgo, motor del éxito
de las organizaciones.
A
modo de conclusión, son dos libros que fundamentalmente deben hacer parte del
acervo de lectura de los mandos militares y de los planificadores y estrategas
(Oficiales Diplomados en Comando y Estado Mayor) y también de los políticos,
especialmente aquellos que están en la cadena del mando militar.
Si hay dos frases que pueden sintetizar los dos libros, son ellas:
“Una grande parte de los errores se deben a defectos de personalidad, a pesar de la incompetencia no ser algo meramente individual” y
“¡El cambio real necesita un cambio real!”.
Referencias:
Regan, Geoffrey. Historia de la incompetencia militar. Traducción de Rafael Grasa. Barcelona: Crítica, 2007.
Sullivan y Harper, Gordon y Michael. La esperanza no es un método. Traducción de Gonzalo Mallarino. Bogotá: Norma, 1998.
Si hay dos frases que pueden sintetizar los dos libros, son ellas:
“Una grande parte de los errores se deben a defectos de personalidad, a pesar de la incompetencia no ser algo meramente individual” y
“¡El cambio real necesita un cambio real!”.
Referencias:
Regan, Geoffrey. Historia de la incompetencia militar. Traducción de Rafael Grasa. Barcelona: Crítica, 2007.
Sullivan y Harper, Gordon y Michael. La esperanza no es un método. Traducción de Gonzalo Mallarino. Bogotá: Norma, 1998.
